Paljastan jälleen Aucorin liikesalaisuuksia härskisti koko maailman luettavaksi (aikaisempia aiheeseen liittyviä kirjoituksia täältä). Tällä kertaa avaan syvemmälti Aucorissa käynnissä olevaa isompaa paradigmamuutosta, jonka olemme nimenneet lean-siirtymäksi. Kirjoitus on pitkä kuin julkisen tarjouskilpailun vaatimusmäärittely, mutta toivottavasti se on mielekästä luettavaa.

Tänä vuonna tulee täyteen Aucorin elinkaaren kymmenes vuosi. Sen lisäksi omaa työhistoriaa digimedia-alalla on kohta 18 vuotta. Moni asia on alkuaikojen taulukkotaitoista muuttunut, mutta jotkut asiat valitettavasti eivät ole muuttuneet yhtään mihinkään:

  1. Laatua on hankala myydä, koska sen mittaaminen ei ole yksiselitteisen helppoa ja kaikki väittävät tekevänsä laadukasta jälkeä. Erottumistekijöitä asiakkaan silmissä ei juuri ole.
  2. Asiakkaalle myydään mieluummin työtunteja kuin tuloksia. Tästä seuraa, että yrityksen johtamisjärjestelmissä joudutaan osaoptimoimaan yksittäisten ihmisten resurssitehokkuutta. Eli siis kyylätään laskutusasteita, kun pitäisi keskittyä kokonaisuuden toimivuuteen ja lisäarvon tuottamiseen asiakkaalle.
  3. Tieto, osaaminen ja ongelmat kasaantuvat liian helposti yksittäisille ihmisille. Tämä tekee skaalautumisesta hankalaa, vaikeuttaa koko organisaation oppimista ja jättää ihmiset yksin ongelmiensa kanssa. Pahimmassa tapauksessa yksi ihminen voi rampauttaa koko firman.
  4. Koska työ on push-muotoista (työ ”työnnetään” tekijöille useista kanavista samanaikaisesti), syvätyö keskeytyy koko ajan. Lisäbonuksena tästä aiheutuu stressiä, kun joutuu tekemään useampaa työtä samanaikaisesti.

Näiden kaikkien yhdistelmästä seuraa, että pienikokoisia projekteja pakertavissa digimedia-alan yrityksissä työ on harvoin palkitsevaa, usein kaoottista, tyypillisesti mahdotonta ennustaa ja melko usein kannattamatonta.

Mikä avuksi?

Olemme Aucorissa vuosien aikana kokeilleet vaikka minkälaista projektinhallintahimmeliä (vesiputous, ad-hoc-häröpallo, scrum, kanban), mutta niissä ovat aina olleet omat ongelmansa. En edes muista, montako projektinhallintakirjaa olen urani aikana kahlannut läpi. Luettuani Torkkolan ”Lean asiantuntijatyön johtamisessa” päässäni viimein naksahti.

Tämä se on! Puuttuva palanen, Graalin malja, kehitystyön Kadonnut Kaupunki ja Salomonin tarunomaiset timanttikaivokset.

Ensimmäisellä lukukerralla en tajunnut kirjasta puoliakaan. Toisella kerralla tajusin toisen puolikkaan, ja kolmannella kerralla aloin ymmärtää vähän paremmin mistä oli kysymys. Leanissa on erityisesti aucorilaisten kannalta joitain asioita, joiden avulla pitäisi pystyä korjaamaan useita alaa vaivaavia valuvikoja.

Multitasking on historiaa

Jos yrityksessä tehtäisiin pelkästään projektityötä, työn allokointi olisikin helpompaa. Jokaisesta projektimuotoisesta työstä seuraa kuitenkin pienimuotoista jatkotyötä, joka on luonteeltaan silppumaista. Tuo silpputyö täytyy tehdä aina tietyssä ajassa, joten se pakostakin katkaisee kulloinkin kesken olevan projektin. Tämä taas heijastuu kaikkeen tekemiseen, ja aiheuttaa aikataulupaineita ja huolellisuusvirheitä.

Omista virheistä johtuvat korjaukset ovat kaikkein suurinta myrkkyä, koska sama työ palautuu uudestaan prosessiin, ja se vie “paikan” seuraavalta, laskutettavalta, työltä. Kalleinta työtä on siis sellainen, jota tehdään monta kertaa.

Leanin kannalta on kriittistä, että organisaatiossa on sisäsyntyinen halu tehdä asiat todella hyvin. Ja sehän meillä on. Vuodesta toiseen kuulen, miten tärkeänä aucorilaiset pitävät sitä, että voidaan tehdä laadukasta jälkeä. Ja samaan aikaan rekryttävät ihmiset kertovat unelmoiden, miten hienoa olisi, jos voisi keskittyä vain laadukkaaseen tekemiseen. Lean antaa siihen työkalut ja luvan.

Priorisointistressi vähenee

Aina kun pitää tehdä priorisontia erilaisten tehtävien välillä, ihmisen stressipisteet pomppaavat pilviin. Päätöksentekostressi on päivän aikana kumuloituvaa, ja omalla tavallaan päätöksentekokyky on kuin lihas, joka väsyy käytössä. Ei ole myöskään merkitystä, kuinka isoja tehtävät päätökset ovat – päätösten määrä tietyssä ajassa ratkaisee. Jos joudut aamusta saakka pohtimaan jokaista liikettäsi, olet työpaikalle saapuessa jo aivan lomakunnossa.

Aucorissa tehtävä työ on ensisijaisesti ongelmanratkaisutyötä. Mitä vähemmän tekijän tarvitsee raapia päätään esimerkiksi työn priorisointiin liittyvien asioiden parissa, sitä enemmän aikaa ja energiaa jää käytettäväksi asiakkaan ongelmien ratkaisemiseen. Kaikki muu on hukkaan heitettyä aikaa.

Modernissa tietotyössä ihmiset ovat jo niin tottuneita priorisointistressiin, että siitä on tullut perustila: päivä alkaa epämääräisellä sähköpostien, pikaviestimien ja järjestelmien kahlailulla, ja loppujen lopuksi tietotyöläinen sitten päätyy tekemään itselleen mielekkäintä työtä – joka ei useimmiten ole se tärkein tai järkevin valinta. Priorisointi on vaativaa työtä, ja jos sitä joutuu tekemään koko yritys, se on tehotonta ja turhaa.

Aikaa vapautuu tärkeisiin asioihin

Aika on kallein resurssi mitä meillä on, eikä sitä voi tuhlata enää sellaisiin asioihin, joista ei saada isointa hyötyä. Siksi en vastaa tuntemattomiin numeroihin ja otan kierroksia tarpeettomasti venyvistä palavereista. Aikaa ei saa kukaan lisää, eikä valitettavasti meidän kenenkään mittareiden loppulukemasta ole tietoa etukäteen. Kuolinvuoteellaan tuskin kukaan toteaa, että “hitto, olisinpas saanut istua vielä yhdessä palaverissa, kun se oli niin kivaa”.

Jokainen tietää, miten tärkeää keskeytyksetön keskittyminen on. Mitä vaikeampi asia, sitä haavoittuvaisempia olemme keskeytyksille. Väärään aikaan kilahtava puhelin tai tärisevä sähköpostinotifikaatio vetää tehokkaasti maton alta juuri silloin, kun kinkkisen ongelman ratkaisu on kielenpäällä.

Sarvesta härkää, leanista leipää

Kun aloitin tämän pohdiskelun, edessä oli kivuliaita päätöksiä. Jos lähtisin edistämään lean-siirtymää, joutuisin luultavasti päästämään irti aika monesta vanhasta asiasta. Hahmottelin aivan ensimmäiseksi kriittiset asiat, jotka firmassa täytyy tehdä, jotta lean-siirtymässä päästään etenemään:

  • Töiden näkyväksi tekeminen. Jotta työn kasautumista ja kulkua voitaisiin arvioida, täytyy kaiken työn olla näkyvää. Meidän tapauksessamme se vaati taskinhallintajärjestelmä Jiran käyttöönoton.
  • Prosessiajattelun iskostaminen johtamiseen: virhe on prosessissa, ei ihmisissä. Olennaista ei ole se, että Janne-Ilmari kädetti jotain, vaan miksi niin kävi: Mistä virhe syntyi? Miten se voidaan prosessitasolla estää? Mikä on helpoin, nopein ja pienin muutos, jolla prosessia voidaan korjata?
  • Tarkastelun siirtäminen yksittäisen ihmisen laskutusasteesta (laskutettavan työn suhde koko työaikaan) taskien läpimenonopeuteen. Tarkoituksena on optimoida työn kulkua, ei yksittäisen tekijän resurssitehokkuutta.

Kun koko organisaatio on rakennettu laatufanaattisten ihmisten henkilökohtaisen osaamisen varaan, on itsestään selvää, että edessä ei ole helppo tie. Toisaalta ei voi puuttua liian vahvasti tekijöiden arkeen ja totuttuihin rutiineihin (varsinkaan jos ei ole selvää, miksi niin tehdään), koska silloin tekijällä nousee otsaan tatti ja eri firmaa kohti kääntyy ratti. Toisaalta taas jos antaa jokaisen tehdä niin kuin parhaaksi näkee, edessä on kaaos ja Mad Max-tyyppinen savuava projektien jättömaa. Tasapainon löytäminen on hankalaa.

Missä ollaan nyt?

Elämme tällä hetkellä Aucorissa muutosten suhteen hengähdyshetkeä. Loppuvuosi oli kiireinen ja muutosrikas, kun otimme käyttöön Jiran ja perustimme Aucor Service Deskin asiakaspyyntöjä palvelemaan. Sen lisäksi siirryimme tuntikirjauksista vain laskutettavan työn kirjaamiseen. Projekteissa olemme keskittyneet vain WordPressiin, ja yhtenäistäneet siihen liittyviä käytäntöjä (Aucor Starter ja Aucor Coding Guidelines).

Kokonaisuutena tuntuu, että työnkulku on selkeästi hallitumpaa ja stressittömämpää. Erityisesti Aucor Service Desk on tuonut koko yritykseen rauhallisuuden tunteen, kun asiakasyhteydenotot käsitellään ennalta sovitun prosessin mukaisesti ja asiallisesti, ilman että se katkaisee milloin kenenkin tekijän keskittymishetket. Lean-matkamme on vasta alussa, mutta jo nyt olemme huomanneet sen edut verrattuna arkihäröilyyn.

Leanin isoin hyöty tulee siitä, että työn tekeminen nopeutuu. Se tuntuu ristiriitaiselta, koska leanissa kuitenkin säädellään aika tarkkaan sitä, miten työtä annetaan tehtäväksi. Kun jollekin sanoo, että ”saat tehdä vain yhtä asiaa kerrallaan,” voisi kuvitella, että se vain hidastaisi töiden valmistumista. Tilanne on kuitenkin aivan päinvastoin. Esimerkiksi rajoittamalla keskeneräisen työn määrää koko organisaation kyky tehdä työtä nopeutuu. Jännityksellä odottelen, miten paljon enemmän työniloa ja tehoa leanista vielä Aucorissa irtoaa.